【平野】事前に質問項目をいただいていましたが、この設問を見て正直に言って「困ったな」と思いました。というのも、苦労したことは社長就任前にほとんど片付けてしまっていたからです。社長に就いてからちょうど20年が経ちましたが、例えば、今、お話しした全店の薬歴共有に加え、週1回発注・納品方式の導入も社長就任前でした。いずれの試みも、当初は誰も理解してくれませんでした。薬歴共有に対しては現場のトップから、「薬剤師は目の前の患者さんのことに集中していて、他店における薬歴まで気を配っていたら目の前にいる患者さんへの対応が疎かになる」とまで言われました。週1回発注・納品に対しても、社内からは「在庫量が増える」とか「欠品が増加する」という声が圧倒的でした。しかし実際に導入してみると在庫も欠品も減りました。

1996年、私は営業本部長に就きました。その際、最初に宣言したのが、「マンツーマン薬局の出店を停止する」ということでした。当時、弊社はドラッグストアがまだ1店舗もなく、マンツーマン薬局が10店舗程度、10～15坪の薬店が7店舗という業容でした。ただし売上高と利益の99％はマンツーマン薬局が生み出していたにもかかわらず、「出店停止」と発表した。無論、これにも社内から大反対の声が一斉に上がりました。その代わり、ドラッグと調剤を併設する方針を打ち出しました。当時、ドラッグストアが1軒もなかったにもかかわらず、調剤併設型ドラッグストアの展開を宣言したわけです。しかも、調剤専門薬局ならば3000万円ぐらいで新店を出せましたが、ドラッグストアは億単位です。